Strona główna > Informacja zwrotna,
która motywuje do zmiany

Informacja zwrotna,
która motywuje do zmiany

Skuteczne przekazanie informacji zwrotnej jest sztuką i wymaga odpowiednich umiejętności komunikacyjno-motywacyjnych. Warto je rozwijać, by przekazując informację zwrotną, nie uzyskiwać efektu odwrotnego do pożądanego. Informacja zwrotna, tzw. feedback, to opinia, którą przekazujemy drugiej osobie na temat tego, co powinna poprawić w wykonywanych zadaniach czy w swoim zachowaniu. Sposób, w jaki to robimy, decyduje o tym, czy zmotywujemy adresata do oczekiwanej zmiany, czy też nie.

Przykład

Dwie grupy osób wykonują ćwiczenie. Kolejno specjalnie powołana komisja przekazuje informację zwrotną każdemu uczestnikowi na temat zaprezentowanego przez niego zadania. Informacja jest przekazywana, by poprawić jakość wykonanego zadania i zmotywować osoby wykonujące ćwiczenie do rozwoju. W przypadku pierwszej grupy, tuż po wykonaniu zadania każdy uczestnik mówi, co zrobił źle i z czego jest niezadowolony, następnie komisja przekazuje im informację o tym, co zostało wykonane nieprawidłowo. Osoby z drugiej grupy najpierw mówią, co im się podobało w ich wykonaniu zadania. Później słuchają opinii komisji o tym, co wartościowego zawierała w sobie ich prezentacja. W dalszej części każdy uczestnik mówi o tym, co przy następnej prezentacji zrobiłby inaczej. Następnie członkowie komisji przekazują grupom wskazówki, co można zrobić w inny sposób.

Efekt?

Uczestnicy z pierwszej grupy nie przyjmują informacji zwrotnej do wiadomości. Bronią się i tłumaczą swój sposób wykonania zadania. Przez cały czas zachowują pozycję obronną. Uczestnicy z drugiej grupy najpierw przez chwilę czują się nieswojo, mówiąc o pozytywnych stronach swojego wystąpienia. Później, szczególnie gdy plusy wymienia komisja, widać, jak rośnie ich zadowolenie. Kiedy przechodzą do części poświęconej proponowanym usprawnieniom, chętnie wymieniają kwestie, nad którymi warto by popracować. Gdy komisja przekazuje im uwagi, dopytują, co jeszcze mogliby zrobić inaczej. Rozmowa ma konstruktywny, twórczy charakter. Obie strony są otwarte i pracują nad najlepszym rozwiązaniem – dla obu stron.

Jak to działa?

Cel ten sam, ale różne sposoby przekazu i w związku z tym różne rezultaty. Nie trzeba podkreślać, że zależy nam na efekcie, który został osiągnięty w przypadku drugiej grupy. Jaki więc schemat udzielania informacji zwrotnej rysuje się w tym przypadku?

Po wykonanym zadaniu najpierw osoba, która je zrealizowała, mówi o tym, z czego jest zadowolona. Następnie punkt ten rozwija udzielający informacji zwrotnej, podkreślając mocne strony i plusy zadania. Tej części warto poświęcić trochę czasu. Potem przechodzimy do pytania: co następnym razem zrobiłbyś/zrobiłabyś inaczej? Po omówieniu tego punktu przez autora zadania druga strona wskazuje to, co można usprawnić, zrobić inaczej, by zwiększyć efektywność. Na końcu podsumowujemy wnioski dotyczące pożądanych zmian. Możemy dodatkowo zwiększyć motywację wykonawcy zadania, podkreślając jeszcze raz jego mocne strony.

Taki model sprawdza się w relacjach zawodowych i osobistych. Wymaga więcej czasu, ale przynosi oczekiwane rezultaty.

Można tłumaczyć, że na takie rozmowy nie ma czasu. Jeden z częściej stosowanych sposobów przekazywania informacji zwrotnej polega na wskazaniu tego, co zostało zrobione źle. Często „w biegu”, między jednym zadaniem a drugim. Można i w ten sposób, tyle że on nie motywuje tak skutecznie do zmiany. Częściej wywołuje postawę oporu, buntu i demotywuje. Nie zawsze prowadzi do uświadomienia sobie potrzeby zmian i nie uwalnia maksymalnego potencjału do rozwoju. Zwykle rozumiemy, że dla uzyskania lepszej jakości potrzeba więcej czasu i zaangażowania, w tym przypadku jednak czasem osoby przekazujące informację zwrotną zapominają o tej prawdzie.

Przykład

Dyrektor handlowy po spotkaniach kontrolnych z pracownikiem przekazuje informację zwrotną jednemu z handlowców. Kiedy wchodzisz do klienta, powinieneś bardziej się uśmiechać i od razu nawiązywać kontakt z klientem. Zbyt szybko przechodzisz  do sedna sprawy. Brakuje nawiązania z nim nieformalnego kontaktu. W prezentacji zabrakło mi też tych danych, o które dopytywał klient. Powinieneś je uzupełnić. Mówisz też za szybko i klient gubi przez to ważne informacje. Nie ma miejsca na zadanie pytania. Nie poinformowałeś go także o naszych nowościach. Może nie mieć czasu, żeby przeglądać naszą stronę… 

Motywujące? Raczej nie. Plik informacji o popełnionych błędach i niedociągnięciach niesie ze sobą negatywne emocje. A te z racji swego charakteru odbierają człowiekowi siły i chęć do działania. Poza tym, słysząc tylko negatywne opinie, zaczynamy się zastanawiać: czy w takim razie coś robię dobrze? Czy ktoś to zauważa? A jeśli nie zauważa, to cokolwiek bym zrobił/ zrobiła, i tak będzie coś nie tak… Inny rezultat wywoła informacja zwrotna przekazana na zasadzie, wspomnianego wcześniej, prawidłowego schematu: pozytywna informacja, kwestie do zmiany – pozytywne zakończenie. Mogłaby wtedy wyglądać następująco:

– Podsumowując wizytę u klienta – jestem pod wrażeniem tego, jak sprawnie poszła ci sprzedaż. Udzielasz klientowi bardzo rzeczowej informacji. Świetnie radzisz sobie z jego obiekcjami. Jesteś przekonujący. A z czego ty jesteś zadowolony?

– Najbardziej z tego, że udało mi się sporo sprzedać. Klient kupił więcej niż zwykle.

– A z czego to może wynikać?

– Pewnie z tego, że miał takie zapotrzebowanie, ale też na pewno z tego, że dokładniej sprawdziłem, czego mógłby potrzebować, i przygotowałem szerszą ofertę. Kolejny raz przekonuję się, jak ważne jest dobre przygotowanie.

– Z czego jeszcze jesteś zadowolony?

– Z dobrego kontaktu z klientem, z tego, że szanuję jego czas, no i z tego, że klient polecił mnie swojemu znajomemu.

– Świetnie. A co przy następnej tego typu rozmowie zrobiłbyś inaczej?

– Wydaje mi się, że powinienem mówić trochę wolniej, bo klient gubił się momentami podczas prezentacji oferty. Muszę też uzupełnić wiadomości o właściwościach produktu, o które mnie zapytał, bo nie potrafiłem odpowiedzieć mu na dwa pytania. To chyba wszystko.

– Świetne wnioski. Dorzuciłbym do tego jeszcze dwie kwestie. Przy następnej takiej rozmowie trzeba by poinformować klienta o nowościach. Wiesz, nie jestem pewien, czy on będzie miał czas, by zajrzeć na naszą stronę. Istnieje więc ryzyko, że nie będzie o nich wiedział. Mógłbyś też trochę ocieplić sam początek wizyty. Zauważyłem, że przechodzisz od razu do sedna, a ten typ klienta lubi, kiedy chwilkę pogawędzi się z nim na luźny temat. Jak myślisz, co można by zrobić w tym temacie?

– Mogę zapytać, co u niego słychać, czy wydarzyło się coś nowego od mojej ostatniej wizyty. Trochę znam tego

klienta, mogę też nawiązać do jakiejś jego opowieści z ostatniego spotkania. Nie sądziłem, że to może być dla niego ważne, ale faktycznie, on lubi opowiadać o sobie, nawet o swoim życiu prywatnym.

– No właśnie. To są elementy, które należy usprawnić. Przy następnych wizytach będziesz miał okazję je wdrożyć, ale ogólnie, świetnie ci poszło. Umiesz przekonywać klienta, udzielasz mu bardzo konkretnych informacji i potrafisz budować zaufanie.

Przekazaliśmy te same informacje, ale w inny sposób. Efekt? Pracownik będzie bardziej zmotywowany i zaangażowany w pracę nad zmianą. Nie usłyszał listy swoich błędów, ale pracował nad poszukiwaniem usprawnień. I o to chodzi.

O czym warto pamiętać?

Udzielając informacji zwrotnej, warto przestrzegać kilku zasad. Pozwolą nam one osiągnąć pożądane efekty. Należy w związku z tym:

– mówić o zachowaniu danej osoby, nie o osobie, skupiać się na faktach, a nie na naszych wyobrażeniach,

– opisywać to, co zaobserwowaliśmy, a nie oceniać.

Zapewne nie raz zdarzyło nam się ocenić kogoś niesprawiedliwie. Dopóki nie poznamy stanowiska drugiej strony, nie powinniśmy wyciągać pochopnych wniosków.

– Nie generalizować, używając słów – zawsze, nigdy.

Zdarza się też, że ktoś ocenia nas przez pryzmat jednej sytuacji. Uogólnia wyciągnięte z niej wnioski i przenosi na całokształt. Tymczasem gdyby zapytać – o co chodzi konkretnie, może się okazać, że problem nie jest tak poważny, jak został nakreślony.

– Należy skupiać się na pozytywnym rezultacie, jaki chcemy osiągnąć przez informację zwrotną.

Niektóre informacje zwrotne mają taki charakter, jakbyśmy przez nie chcieli potępić czy ukarać osobę, która je otrzymuje. Są formą „wytknięcia” błędów. Taka forma powoduje demotywację i nie zachęca do działania, szczególnie kiedy w omawianym zadaniu były także dobre aspekty, a osoba za nie odpowiedzialna włożyła dużo pracy w ich wykonanie.

– Nie udzielać zbyt wielu informacji naraz.

Jeśli przekażemy za dużo danych w jednym czasie, istnieje ryzyko, że informowana osoba nie zapamięta większości z nich. Nie będzie też w stanie zmienić wszystkiego od razu.

– Udzielaj informacji zwrotnej w odpowiednim czasie i miejscu.

Przekazywanie informacji zwrotnej wiąże się z różnymi emocjami, zawiera w sobie także wskazania do zmiany, usprawnienia. To są wystarczające argumenty, by rozmowę z autorem zadania przeprowadzać na osobności. Takie informacje to nie temat do „korytarzowej” dyskusji. Niekoniecznie dobrym momentem do realizacji tego zadania jest też chwila, w której jesteśmy zdenerwowani i zapracowani. Taki klimat nie sprzyja konstruktywnej rozmowie, a taką ma przecież być „zdrowy” feedback.

To działa

W firmie usługowej dwóch telemarketerów nie radziło sobie na swoim stanowisku. Nie byli też wystarczająco zmotywowani do rozwoju. Przez kilka godzin pracowaliśmy nad doskonaleniem ich kompetencji. Po każdej odbytej rozmowie telefonicznej najpierw sami mówili, co podoba im się w ich sposobie rozmowy z klientem. Następnie trzy osoby – dwóch telemarketerów z większym doświadczeniem i trener – wskazywali im ich mocne strony i zachowania warte powielania. Następnie przechodziliśmy do części rozwojowej. Telemarketerzy zastanawiali się, co przy następnej tego typu rozmowie zrobiliby inaczej. Później wskazówek tego typu udzielały im trzy osoby. Celem było udzielenie pomocy pracownikom. Co ciekawe, po trzech godzinach takiej pracy u pracowników zwiększyła się motywacja i zaangażowanie w rozwój kompetencji. Telemarketerzy przyjmowali chętnie wskazówki dotyczące tego, jak doskonalić swoje umiejętności. Nie czuli się atakowani. Dwie strony pracowały nad poprawą efektywności wykonywania zadań. Osiągnięte rezultaty były bardzo zadowalające. U telemarketerów wzrosła motywacja i zaangażowanie w wykonywanie zadań. Dzwonili chętniej, z większą pewnością i lepszym rezultatem.

Zaczynając od siebie

Oprócz tego, że udzielamy informacji  zwrotnej naszym bliskim, przyjaciołom, znajomym, współpracownikom, podwładnym i przełożonym, przekazujemy ją też samym sobie. I tutaj sposób, w jaki to robimy, ma znaczenie. Możemy bowiem w efekcie wzbudzić bądź odebrać sobie motywację do działania. Kiedy skupiamy się na tym, co zrobiliśmy źle, wzrasta nasze niezadowolenie i pojawia się rezygnacja. Inaczej jest, kiedy potrafimy zauważyć, co nam się udało, co zrobiliśmy dobrze, a w części rozwojowej koncentrujemy się na poszukiwaniu rozwiązania, na tym, co można poprawić, nie atakując siebie hasłem: zrobiłem/zrobiłam to źle. Wtedy pojawia się motywacja do działania, do rozwoju.

Agnieszka Kubicka
trener, doradca, coach Europejskiejskiej Grupy Doradczej,
właściciel firmy Centrum Rozwoju